Research en ontwikkeling: gericht op innovatie

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Research en ontwikkeling: gericht op innovatie
Tot voor kort meende men wel dat er in deze functie niet veel georganiseerd kon en moest worden. Het ontwikkelen van nieuwe product-/ dienstverleningsideeën en toepassingen daarvan vergt namelijk een klimaat van vrijheid (in gebondenheid), weinig regels en procedures. Een toenemende behoefte aan vernieuwing en productinnovatie in organisaties vanuit veranderde behoeftepatronen en eisen vanuit de omgeving eist echter ook in deze bedrijfsfunctie vergroting van effectiviteit i.c. beheersing van research- en ontwikkelingsactiviteiten. Subsidiëring door de overheid heeft stellig de aandacht in bedrijven voor innovatie gestimuleerd; het management dient het initiatief en de verantwoordelijkheid hiervoor echter zelf te nemen. In grote ondernemingen dikwijls al systematisch uitgeoefend, is dat evenzo nodig in middelgrote en kleine bedrijfsruimte eindhoven organisaties (in de profit- en non-profitsectoren van onze maatschappij), dat wil zeggen: speurwerk naar ideeën, een systematische benadering van productontwikkeling, onder meer door middel van projectmanagement. Research en ontwikkeling betreft een functie die met name in de productiesectoren en dienstverlenende sectoren moet voorkomen, maar in feite ook zou moeten worden onderkend in overheidsorganisaties en andere non-profitorganisaties. Naast het systematisch aandacht schenken aan onderzoek naar nieuwe mogelijkheden behoort hiertoe ook het verder ontwikkelen en verbeteren van bestaande werkwijzen en activiteiten. In grote organisaties bevinden zich speciale afdelingen en/ of functionarissen die zich met onderzoek en ontwikkeling bezighouden. In kleine organisaties houden productiemanagers en andere lijnmanagers zich ermee bezig. In die gevallen is research en ontwikkeling feitelijk een nevenactiviteit, die niet zelden in de knel komt als het ‘lopende werk’ voor moet gaan. Een zekere ‘toevalligheid’ in de aandacht voor ontwikkelingen valt dan niet te ontkennen, met het gevaar dat men ‘ongemerkt’ achterop raakt of eigen nieuwe mogelijkheden mist. Het komt voor, met name met betrekking tot meer fundamentele research, dat een organisatie te klein is om de kosten ervan te dragen. In bepaalde bedrijfstakken en branches treft men wel externe researchlaboratoria aan die collectief gefinancierd worden. In dit verband kunnen bijvoorbeeld verschillende ‘niveaus’ van diensteninnovatie respectievelijk verbeterde dienstverleningsprocessen worden onderscheiden: diensten die totaal nieuw zijn voor de organisatie en de markt; nieuwe dienstenklassen of toevoegingen van diensten aan de bestaande dienstenklasse; belangrijke veranderingen in dienstenvormen, type diensten, nieuwe merken en dienstenvarianten die een onderneming ontwikkelt; herpositionering van bestaande diensten; bestaande diensten voor nieuwe marktsegmenten; nieuwe diensten die een zelfde resultaat opleveren tegen lagere kosten voor de onderneming.
Merk de verwantschap op van deze indeling met de mogelijkheden uit de matrix van Ansoff uit hoofdstuk 4.

Hulpmiddelen

Gerelateerde afbeelding

Hulpmiddelen hierbij zijn onder meer voorbedrukte formulieren, leesbare en overzichtelijke statische overzichten. Gegevens kunnen onder meer verwerkt en verstrekt worden door computers of beeldschermen of anderszins en kunnen ook altijd nog handmatig voor presentatie geschikt gemaakt worden. Overigens is het goed voor ogen te houden dat er onderscheid is tussen essentiële informatie (informatie die echt belangrijk is voor iemands werk) en informatie in de categorie ‘belangrijk te weten’, ofwel ‘interessant maar niet echt belangrijk’. In het Engels zou men van het eerste zeggen: ‘need to know’ (ofwel ‘must know’) en van het andere: ‘nice to know’ (in de categorieën ‘should know’ en ‘could know ‘).
informatiesystemen Informatiesystemen moeten, naast informatie over het (gevoerde) beheer van de bedrijfsmiddelen, ook informatie kunnen opleveren ten behoeve van de planning in een organisatie, bijvoorbeeld langetermijnprognoses van het rendement van investeringen, weergave van de ontwikkeling in een bepaalde sector van de arbeidsmarkt.
kan bijvoorbeeld worden bedrijfsruimte eindhoven gedacht aan een overzicht van de personeelskosten en gegevens over kwaliteitsbeheersing. Gericht op de afdelingen kan bijvoorbeeld worden gedacht aan: voorspelling van de verkopen per product, per land, per marktsegment, planning van de productie voor de volgende  maand en voorraadbeheersing, kredietbewaking van afnemers, opleidingsoverzichten van medewerkers. Op de verschillende niveaus in een bedrijf of instelling zijn bij functionarissen in verschillende afdelingen steeds drie aspecten in hun taakstelling te onderkennen. Op het eigen niveau en binnen het eigen (functionele) beslissingsgebied gaat het telkens om planning, de uitvoering van taken, het beheer van de bedrijfsmiddelen en de controle achteraf. Tezamen vormen deze aspecten de ‘control’ cyclus.
De externe informatievoorziening vanuit een organisatie is onder meer gericht op verslaglegging of op (directe) communicatie met instanties buiten de organisatie. De externe informatievoorziening heeft onder meer betrekking op jaarverslaglegging (zie paragraaf 3 .S), tussentijdse berichtgeving aan aandeelhouders, het verschaffen van inzicht aan de bank in de financiële positie van het bedrijf (balans en resultatenrekening) ten behoeve van onderhandelingen over kredietverlening. Dit kan bijvoorbeeld ook betrekking hebben op het verschaffen van gegevens over omzet, kostenontwikkeling en dergelijke aan organisaties van werkgevers of brancheorganisaties, of op het verschaffen van gegevens over lonen, omzetten, winsten en dergelijke aan de fiscus in verband met afdracht van sociale lasten en belastingen.

Bepaling van speelruimte

Gerelateerde afbeelding

Netwerk, kritieke pad en speling Om een netwerk van een project te kunnen opstellen maakt men doorgaans gebruik van twee ‘symbolen’, namelijk van: 1 Een pijl. De pijl stelt een activiteit voor. De lengte van de pijl en de hoek waaronder deze getekend is hebben geen betekenis. Van belang is slechts de onderlinge samenhang van de pijlen. 2 Een cirkel. De cirkel staat aan het begin en eind van iedere pijl en fungeert als knooppunt- of mijlpaal. Een knooppunt is pas bereikt indien alle activiteiten, waarvan de pijlen in dat knooppunt uitkomen, gereed zijn. Een activiteit kan pas beginnen als de mijlpaal, waar de pijl uitgaat, is bereikt; met andere woorden: een volgende activiteit kan pas beginnen als alle activiteiten, die daaraan vooraf moeten gaan, gereed zijn.
Wanneer het netwerk is getekend, dient men de tijdsduur per activiteit vast te stellen teneinde op die manier de totale projectduur te kunnen bepalen. Het pad waarlangs de totale kritieke pad projectduur wordt bepaald, is het ‘kritieke pad’. Het kritieke pad geeft die activiteiten aan die bepalend zijn voor de totale projectduur: versnelling of vertraging van één van die activiteiten beïnvloedt onmiddellijk en rechtstreeks de doorlooptijd van het project (de projectduur). Activiteiten die niet op het kritieke pad liggen hebben een zekere speelruimte of speling speling. Teneinde deze bedrijfsruimte eindhoven speling te kunnen bepalen, wordt vastgesteld: wanneer op zijn vroegst met een activiteit kan worden begonnen (vroegste tijdstip); wanneer op zijn laatst met een activiteit moet worden begonnen zonder de totale projectduur in gevaar te brengen (laatste tijdstip).
Om de speling te kunnen aangeven worden de cirkels gebruikt die de mijlpalen aangeven. Deze worden in drie delen verdeeld, zoals in figuur 10.9 is weergegeven. Linksboven wordt het vroegste tijdstip aangegeven, rechtsboven het laatste tijdstip. In de onderste helft wordt het nummer van het knooppunt aangegeven.
De speelruimte per knooppunt wordt bepaald door in een knooppunt het getal linksboven met het getal rechtsboven te vergelijken: het verschil is de speelruimte op dat knooppunt. Voor de berekening van het laatste tijdstip waarop een mijlpaal bereikt moet zijn om de totale projectduur niet in gevaar te brengen, gaat men steeds uit van het einde van het project en werkt terug naar het begin. Bij ieder knooppunt wordt bepaald, wat – terugwerkend – de langste tijd is die benodigd is om het knooppunt te bereiken.

Beste stijl is situatiegebonden

Gerelateerde afbeelding
Er bestaat niet iets dergelijks als de ‘beste stijl’ om met conflicten om te gaan. Een en ander is onder meer afhankelijk van de rollen die men in het (beroeps)leven vervult. Projectleiders, mensen die veelal als vernieuwers op moeten treden, zullen over het algemeen gebaat zijn met een exploratieve stijl en mensen die vaak de voorzittershamer hanteren zullen met een meer compromiszoekende rol beter uit de voeten kunnen. Bovendien zullen de meeste mensen als stijl een meer gemengde vorm hebben dan de hiervoor in schema genoemde typen. Hetzelfde geldt voor organisaties. Lang niet alle organisaties hebben een zo sterk uitgesproken stijl van omgaan met conflicten. De meeste organisaties zullen ook een mengvorm van deze stijlen bezitten. Het belang van een organisatie om zicht te krijgen op de stijl van conflicthantering ligt in het feit dat ze daar dan de mogelijkheden van kan uitbuiten. Vervolgens kan ze aangeven welke stijlverruiming bevorderlijk zou zijn voor het functioneren van de organisatie.
Organisatie, stijl van leidinggeven en (beïnvloeding van) organisatiecultuur
Organisatiecultuur is op te vatten als de gemeenschappelijke verstandhouding van de leden van een organisatie over hoe het in hun organisatie dagelijks toegaat. Het betreft daarmee het geheel van geschreven en ongeschreven regels dat het sociale verkeer tussen de medewerkers van de organisatie, alsook het verkeer met klanten, leveranciers en andere partijen in de externe omgeving kanaliseert en vormgeeft. Organisatiecultuur komt onder meer tot uiting in huisstijl, logo’s, bedrijfsauto’s, uniformen, gebouwen, portretten, mythen en verhalen, tradities rond koffiedrinken, jubilea, taalgebruik, wijze van vergaderen en vaste plaatsen. Dit zijn allemaal uitingsvormen van cultuur. In essentie gaat het echter niet om de uitingsvormen op zich, maar allereerst om de betekenis die organisatieleden hieraan toekennen. De uitingsvormen van cultuur in symbolen, helden en rituelen verwijzen naar en zijn geworteld in dieperliggende waarden en grondbeginselen, die daarmee ook het hart van de organisatiecultuur vormen. Deze kunnen (zeer) ‘sterk’ aanwezig zijn en dan bij veel organisatieleden en ongeveer op dezelfde manier voorkomen. Er kan echter ook sprake zijn van niet met elkaar overeenkomende en zelfs strijdige waardepatronen: dan is er een ‘zwakke’ cultuur. Dit komt bijvoorbeeld voor daar waar verschillende subculturen (in en tussen afdelingen) met elkaar strijden.
Culturele betekenis en bedrijfsruimte eindhoven uitingsvorm: structuur In een bedrijf waar vrouwen gewoonlijk stoppen met werken nadat ze een kind hebben gekregen, vertelt een vrouw haar chef dat ze zwanger is. Zonder dat er sprake is geweest of de vrouw het bedrijf verlaat, polst de chef alvast een andere werkneemster of ze belangstelling heeft voor de vacature die, naar de chef verwacht, zal ontstaan. ‘Moederschap’ wordt in de culturele betekenis die er in dit bedrijf aan gegeven wordt gekoppeld aan ‘geen betaalde arbeid verrichten’. De chef baseert, alsof het om een situatie zonder alternatieven gaat, zijn handelen op deze culturele betekenis. Bron: M&O, januari 1995 En inderdaad de vrouw neemt haar ontslag, ook als ze liever had willen blijven werken. Blijven werken is namelijk niet mogelijk, omdat er in haar functie geen mogelijkheden zijn om parttime te werken; en al zou ze fulltime willen blijven werken, dan zou op de tweeploegendienst geen geschikte kinderopvang kunnen worden afgestemd. De structuur is dus in overeenstemming met de culturele betekenis die andere opties uitsluit, zoals werken naast het verzorgen van kinderen. De vrouw bevestigt met haar beslissing de heersende culturele betekenis.

Onderzoek van KPMG Consulting

Gerelateerde afbeelding

In Nederland geldt dat het functieloon, gesteld op 100 %, eigenlijk altijd wordt betaald (dus ook wanneer de norm niet is gehaald). Loonlijn A geeft weer dat bij het bereiken van de norm een premie wordt gegeven (10%). Zijn de prestaties beter, dan stijgt de premie evenredig. Bij loonlijn B wordt alleen voor prestaties beter dan de norm een premie
gegeven. Loonlijn C vormt een van de talrijke andere mogelijkheden: in het begin wordt 50 % van de betere prestatie beloond (‘half-over’), maar hoe beter deze wordt, des te lager wordt de premie (degressief verband). Voorzover in Nederland prestatiebeloning wordt toegepast, gebeurt dat in hoofdzaak mulufactorbeloning door middel van de zogenoemde multifactorbeloning (meestal persoonlijke beoordeling genoemd). Gebruikelijk is dan dat personeelsleden één keer per jaar door hun manager worden beoordeeld, al dan niet in aanwezigheid van iemand van de afdeling Personeelszaken. Aan de resultante daarvan wordt een financiële vertaling gegeven. Op grond van de prestaties in de vorige periode en van omgevingsfactoren wordt een prestatienorm voor een volgende periode afgesproken tussen de manager en de individuele medewerker. Daarbij wordt niet alleen op de kwantiteit van de geleverde prestaties gelet, maar ook op de kwaliteit. Ook kan worden gekeken naar zuinig gebruik van dure hulpmiddelen, collegialiteit, betrokkenheid, initiatief, en contactuele vaardigheden.
Belangrijk is dat de gekozen bedrijfsruimte eindhoven beloningsgrondslagen voldoen aan de volgende eisen: de grondslagen moeten beïnvloedbaar zijn door de werknemer; werkgever en werknemer moeten beiden een economisch belang hebben bij een positieve invloed van de werknemer op de grondslagen; de grondslagen moeten objectief meetbaar zijn.
Zowel in nieuwe technologieën als in hedendaagse organisatiestructuren komt de nadruk meer en meer op groepen (op nog grotere eenheden) te liggen. Dit betekent dat er een individuele prestatiebeloning accentverschuiving zal gaan plaatsvinden van de toepassing van individuele prestatiebeloning naar die van groepsprestatiebeloning. Zo is bijvoorbeeld bij AKZO het maken van afspraken over individuele prestatiebeloning taboe, aldus FNV Bondgenoten (voorjaar 2002). ‘Wel valt te praten over het eigentijds belonen van de groepen. Die maken vooraf afspraken over bonussen bij een bepaald resultaat.’ Tweederde van de organisaties in Nederland kent inmiddels echter een vorm van prestatiebeloning. In 49% van de gevallen wordt dit variabele prestatieloon voor iedere medewerker afzonderlijk vastgesteld. In 19% van de organisatie is er sprake van teambeloning, en in de overige organisaties wordt het variabele deel voor de hele organisatie vastgesteld of is er sprake van een combinatie van de drie genoemde vormen. Dat blijkt uit onderzoek van KPMG Consulting onder 230 grote Nederlandse bedrijven. winstdeling Van winstdeling is sprake indien een deel van de jaarwinst van de organisatie ter beschikking van de medewerkers wordt gesteld. Winstdeling kan niet als een zelfstandig beloningsstelsel worden gezien, maar moet worden beschouwd als een aanvulling op andere stelsels. De aantrekkelijke kant is dat het een band kan scheppen tussen de medewerkers en de organisatie waarbij zij in dienst zijn. Een probleem is dat de prikkel tot het leveren van hogere prestaties die ervan uitgaat niet erg groot is.

Bijdragen vanuit de psychologie

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Bijdragen vanuit de psychologie
Tot op heden is niemand erin geslaagd het ‘raadsel’ mens zo voor te stellen dat men zichzelf en andere mensen volledig kan begrijpen. Dit betekent dat de menselijke factor in organisaties nog steeds een unieke factor is (en zoals velen zullen zeggen, ook zal moeten blijven). Tot op heden zijn er hoogstens enkele algemene inzichten en wetmatigheden bekend die iets zeggen over beïnvloedingsmogelijkheden van verschillende categorieën mensen. In het hedendaagse kantoorruimte huren amsterdam management zal men niettemin een basis moeten zien te vinden voor het ontwikkelen van stijlen van leidinggeven en het ontwikkelen van organisatorische methoden en technieken (instrumenten) die tot optimalisering van resultaten kunnen leiden. Bij het aanhalen van een aantal psychologen zal het opvallen dat elke onderzoeker zijn eigen benadering heeft. Iedereen zoekt op zijn eigen manier naar bepaalde verbanden en wetmatigheden. Legt men de verschillende theorieën naast kantoorruimte huren schiphol elkaar, dan zien we dat ze elkaar overlappen en/ of aanvullen.
Sigmund Freud (1856-1939) Een van de bekendste psychologen en baanbreker voor latere theorieën blijft nog altijd Freud Sigmund Freud. Hij is door velen geprezen, door anderen verguisd. Van hem leren we onder meer dat het grootste deel van ons handelen voortkomt uit het onbewuste. Het bewuste is volgens Freud bij de mens zelfs zo beperkt, dat hij het vergelijkt met het kleine zichtbare topje van een ijsberg. Dit betekern dan ook dat de mens nauwelijks weet wat hem motiveert, wat hem beweegt om iets te doen of juist te laten. Freuds theorieën vallen op door het terugvoeren van het menselijk gedrag op ervaringen tijdens de prille kinderjaren. Volgens hem zijn de hoofdlijnen van het menselijk gedrag al op het vijfde levensjaar bepaald. Er treden nadien alleen nog maar detailveranderingen op. Aangeboren instincten en de eigen wijze van reageren op de prikkels uit de omgeving zijn hiervoor maatgevend. Hoe belangrijk kantoorruimte huren rotterdam die instincten wel zijn, beklemtoont Freud in een interessante bewering. Hij stelt dat de uit de instincten voortgekomen gedragspatronen een soort van oerkracht blijven houden en voortdurend om bevrediging vragen alsof steeds de overlevingsvraag aan de orde is. Vermeldenswaard is voorts dat het kind, dat in zijn jongste kinderjaren steeds gewend is geweest dat anderen uit zijn omgeving zijn instinctmatige behoeften (voeding bijvoorbeeld) bevredigen, geleidelijk aan moet leren dat de omgeving niet langer tot zijn dienst staat. Sterker nog: de omgeving zal zelfs kantoorruimte huren utrecht op den duur eisen aan hem gaan stellen. Van dit leerproces zal het onder meer afüangen in welke mate het kind ooit zelfstandig en volwassen wordt. Al deze zaken, en onder meer ook de ervaringen die het kind op het gebied van prijzen en straffen heeft opgedaan, spelen ook bij het latere motivatieproces een belangrijke rol. Het voorbeeld van anderen, naar wie het kind zich modelleert, mag daarbij niet buiten beschouwing worden gelaten.
Alfred

Veranderingsvermogen

Gerelateerde afbeelding

Veranderingsvermogen hangt vooral af van de kwalitatieve capaciteiten van de leden van de organisatie, van de kennis en ervaring waarover de organisatie kan beschikken. Maar ook de financiële en de technische mogelijkheden bepalen veel van wat er aan veranderingen mogelijk is en van de termijn waarop dit dan kan.
veranderingsbereidheid Veranderingsbereidheid is veel meer afhankelijk van de mentaliteit die in de organisatie kantoorruimte huren amsterdam aanwezig is op het moment dat men besluit tot verandering. Afhankelijk van de mate waarin het management, eventueel met inschakeling van een externe adviseur, erin slaagt om de betrokkenen te doen inzien dat er ‘iets moet veranderen’, zal die bereidheid tot veranderen worden beïnvloed. Enerzijds is bekend dat er in de regel sprake is van een menselijke weerstand tegen verandering, omdat elke verandering ten opzichte van het bestaande een element van ‘onzekerheid’ voor de betrokkenen inhoudt. Anderzijds weten we dat verandering normaal is en in de meeste kantoorruimte huren schiphol gevallen ook moet. Géén verandering betekent immers dat externe veranderingen in technologie, markten en omgeving niet adequaat gevolgd worden en in sommige gevallen zelfs worden tegengewerkt. Vooral die laatste situatie kan zeer ernstig worden wanneer concurrerende organisaties die ontwikkelingen wel willen volgen en ‘plotseling’ in een veel voordeliger positie komen. Gegeven een bepaald vermogen én een bepaalde bereidheid tot veranderen, hangt de problematiek van het veranderen overigens sterk af van het soort verandering. Een verandering die vooral samenhangt met groei is in de regel veel gemakkelijker door te voeren dan kantoorruimte huren rotterdam een verandering die op krimp (afslanking) van de organisatie is gericht. structuur Een structuurwijziging grijpt in de regel dieper in dan een verschuiving in de markt of producr·marktcombinatie in de product-marktcombinatie. Het moeilijkst – en ook het langdurigst – zijn meestal de cultuur veranderingen die te maken hebben met de organisatiecultuur. Dan gaan de stijl van leidinggeven en de mate van openheid een rol spelen. In de regel gaat het dan over zaken ‘die je bij de zittende managers en hun mensen niet zomaar verandert’. Soms gaan die veranderingen (al dan niet op den duur) gepaard met de vervanging van personen, wat altijd moeilijk en tijdrovend is. Zo’n kantoorruimte huren utrecht vervanging van (bepaalde) personen in de organisatie zal echter dan juist nodig zijn om tot een wezenlijke verandering, zoals bedoeld, te komen (zie verder paragraaf 9.6).

Semi-autonome werkgroepen

Gerelateerde afbeelding

Semi-autonome werkgroepen
De oplossing voor verbetering van de werksituatie (werkinhoud en werkomgeving) kan ook worden gevonden in hergroepering van taken in (semi-)zelfstandige groepen waarin deeltaken kunnen worden geïntegreerd. Via een dergelijke indeling in P-groepen rond een ‘natuurlijke en afgeronde groepstaak’ krijgt het leidinggeven ook een ander karakter.
Een semi-autonome (P-)werkgroep of socio-technisch systeemontwerp worden gekenmerkt door: een afgeronde groepstaak; de mogelijkheid om zelfstandig contacten met staf- en hulpdiensten of voor- en nageschakelde afdelingen op te nemen; ruimte voor de groepsleden om tempo, kantoorruimte huren amsterdam kwantiteit en kwaliteit zelf te reguleren; een beperkte omvang, zodat de groepsleden directe contacten met elkaar kunnen onderhouden en een groep kunnen vormen. In veel gevallen is aanpassing van de technologie en van de fysieke werkomgeving mogelijk. Een heel bekend voorbeeld van semi-autonome werkgroepen is de Volvoassemblage, waarbij de lange lopende banden geheel ontbreken. De in de jaren zeventig in Zweden opgebouwde ‘Kalmar-fabriek’ van Volvo is opgebouwd uit honingraatvormige ruimten, waarin de sfeer van de kleine werkplaats kan heersen: kantoorruimte huren schiphol productiegroepen van 15-22 leden elk hebben eigen kantinevoorzieningen en dergelijke, in het fysische arbeidsmilieu is aandacht gegeven aan kleuren, grote ramen en uitzicht op de natuur, de geluidssterkte is gelijk aan die in kantoorruimten (belangrijk, omdat overleg tijdens het werk nodig is en minimaal veronderstelt dat men elkaar kan verstaan). Bij transport en assemblages wordt gebruikgemaakt van speciaal geconstrueerde montagewagens, die het mogelijk maken
een carrosserie te kantelen zodat men staand bewerkingen kan uitvoeren. De in de productiegroep werkzame kantoorruimte huren rotterdam leden bepalen en verdelen zelfstandig het werk en voeren assemblagetaken uit in arbeidscycli van ± 20 minuten. Via het informatiesysteem gaat bij eindcontrole informatie terug naar de groep. Binnen de productiegroep kan onderling van taak gewisseld worden (taakroulatie). Leden van de werkgroep hebben verscheidene kantoorruimte huren utrecht taken leren verrichten. Volgens bekendgemaakte gegevens vereisten dit fabrieksontwerp en structuurontwerp een meerinvestering van 10%.

Projectorganisatie

Gerelateerde afbeelding
Alvorens we de projectorganisatie en de matrixorganisatie kunnen gaan bespreken, zullen we eerst stil moeten staan bij drie zeggenschapsrollen, de drie zogenoemde zeggenschapsrollen die van deze twee structuren een belangrijk aspect vormen. Een leidinggevende heeft kantoorruimte huren amsterdam op grond van zijn functie de bevoegdheid om beslissingen te zeggenschapsrollen nemen. Binnen deze bevoegdheid worden drie deel bevoegdheden of zeggenschapsrollen onderscheiden.
De hiërarchische zeggenschapsrol (de ‘thuisbaas’). De manager met deze rol is verantwoordelijk voor de algemene gang van zaken op de afdeling of in het team. Daarnaast behandelt deze manager de individuele zaken van de medewerkers, zoals beoordelingsgesprekken, loopbaanplannen, jubileum. De operationele zeggenschapsrol (de ‘werkbaas’). Deze manager beslist over de voortgang van de concrete werkzaamheden en de prioriteiten daarin, kantoorruimte huren schiphol bijvoorbeeld het inlassen van een spoedorder die snel de deur uit moet. De functionele zeggenschapsrol (de ‘vakbaas’). Deze manager beslist over de manier waarop en met welke vaktechnieken en instrumenten de producten en diensten worden voortgebracht. Een voorbeeld is de bevoegdheid van de manager Informatie & Systeembeheer om te bepalen dat iedereen in de organisatie in geval van tekstverwerken WORD 200 1 gebruikt.
Deze drie zeggenschapsrollen kunnen één leidinggevende toebedeeld zijn. In dat geval zijn de drie zeggenschapsrollen in één persoon verenigd. We spreken dan van eenheid van bevel. Men kan de drie zeggenschapsrollen echter ook over meer personen verdelen. Er is dan sprake van doorbreking kantoorruimte huren rotterdam van de eenheid van bevel, er zijn dan immers meer ‘bazen’ op elk deelterrein. In plaats van eenheid van bevel, is dan eenheid van leiding binnen de organisatie het uitgangspunt. Eenheid van leiding wil zeggen dat de diverse managers geen tegenstrijdige besluiten nemen, maar een voor de organisatieleden duidelijke richting aangeven waarin de organisatie zich moet begeven.
Nu we het onderscheid tussen de drie zeggenschapsrollen hebben verduidelijkt, kunnen we overgaan tot de behandeling van de projectorganisatie en de matrixorganisatie. Projectorganisatie houdt een opsplitsing in van een organisatie in semi-zelfstandige eenheden of projectgroepen die kantoorruimte huren utrecht rond een project worden gegroepeerd.
Bijvoorbeeld een automatiseringsproject: de automatisering van de financiële administratie is een eenmalig gebeuren. Dit project heeft als concreet resultaat een (com
pleet) geautomatiseerde financiële administratie, waarmee de organisatie vanaf het moment dat het project gereed is dagelijks kan gaan werken.

Effectieve samenwerking

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Bij informele communicatie en bij het totstandkomen van informele organisatie speelt mee dat mensen uit afdelingen elkaar natuurlijk ook kennen en tegenkomen buiten de officieel vastgestelde verbanden om. Deze contacten kunnen uiteraard worden gehanteerd om bijvoorbeeld snel zaken kantoorruimte huren amsterdam te regelen. Deze contacten kunnen echter ook worden gebruikt om onvrede met de gang van zaken kenbaar te maken.
Informele organisatie ontstaat spontaan en berust eigenlijk altijd op persoonlijke verhoudingen en wederzijdse afhankelijkheid. Het is uiteraard zaak dat de leiding, waar mogelijk. probeert de informele organisatie in positieve zin in te zetten. De kracht van een organisatie wordt in hoge mate medebepaald door de wijze waarop de leiding de informele organisatie kent en hiermee omgaat.
Voorbeelden die de formele kantoorruimte huren schiphol organisatie ondersteunen, zijn: Medewerker A grijpt in, hoewel hij de bevoegdheid niet heeft, in de werksituatie van B omdat er bijvoorbeeld gevaar dreigt. Chef wordt gepasseerd door zijn chef, die opdracht aan zijn ondergeschikte geeft om even snel iets voor elkaar te maken ten behoeve van een wachtende klant.
De doelstellingen ‘gevaar voorkomen’ en ‘klant snel helpen’ werken soms beter dan de formele afspraken betreffende de wijze van samenwerken. In een crisissituatie doen zich vaak situaties voor waarin informele aspecten van een organisatie een belangrijker rol gaan vervullen dan de formele kantoorruimte huren rotterdam organisatie. Een informele leider treedt naar voren en neemt het heft in handen.
Voorbeelden die de formele organisatie schaden, zijn: Medewerkers met lange diensttijd die een half uur te laat komen (en eventueel eerder weggaan). Een groep werknemers maakt al dan niet stilzwijgend afspraken over wat een redelijke dagprestatie is, dat wil zeggen: men wordt geacht zich te houden aan de afspraak bijvoorbeeld niet meer te produceren dan een bepaalde hoeveelheid werk.
De doelstellingen ‘als medewerker met lange diensttijd heb ik een bijzondere positie in het bedrijf en dat moeten de anderen goed zien’ en ‘we moeten niet meer presteren dan we met elkaar redelijk vinden’ zijn belangrijker dan zich aan formele afspraken houden of zoveel mogelijk presteren om het ondernemingsdoel te bereiken. In deze gevallen kan de formele organisatie geschaad worden.
Effectieve samenwerking kan men niet formeel afdwingen in termen van gedrag. Goede samenwerking is gebaseerd op vrijwilligheid en instemming. Juist deze samenwerking met collega’s waar de formele organisatie niet veel anders kan doen dan vaststellen dat ze als collega’s zich aan bepaalde kantoorruimte huren utrecht afspraken en procedures hebben te houden, is een gebied waarop de informele organisatie zo belangrijk is. Het blijkt dus dat de informele organisatie in elke organisatie onmisbaar is en dat deze een stimulerende factor achter elk handelen is. Ook blijkt dat de informele organisatie bij voortduring kritisch bekeken moet worden met als achtergrond de formele organisatie.