Het ISO-toezicht

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Het ISO-toezicht rammelt Bedrijven hebben nauwelijks keus: ze moeten meedoen met de ISO-rage. Certificeerders verdienen er goed aan. Maar deugt de controle op deze bureaus wel?
Sinds begin jaren negentig eisen veel bedrijven dat hun leveranciers zich laten toetsen aan de normen van de International Standards Organisation, waarvan de IS0-9000-serie de bekendste is. Veel ondernemingen en kwaliteitsadviseurs vinden echter juist dat het kwaliteitsdiploma vooral papieren flexplek huren amsterdam rompslomp oplevert. Bovendien vinden ze de certificerende instellingen niet altijd even onafhankelijk. Zeker de grote certificeerders (Lloyds, BVQL, Veritas, Kema) houden zich bezig met zowel certificatie als advies. Een belangrijk deel van de kritiek richt zich op de Raad voor Accreditatie. Deze toezichthoudende instelling verleent tegen betaling aan certificeerders een accreditatie, een soort keurmerk. Dat levert de Raad jaarlijks zo’n drie miljoen gulden op. De Raad ziet er onder meer op toe dat certificeerders die accreditatie waard blijven. Volgens critici zou de Raad door die donaties niet onafhankelijk genoeg zijn en te weinig daadkrachtig optreden. Dat een en dezelfde certificeerder kan adviseren én beoordelen, is volgens de Raad geen reden om voor belangenverstrengeling te vrezen. De Raad schrijft immers voor dat de advies-en controletak van certificerende instellingen juridisch gescheiden moet worden. Stelt zo’n scheiding praktisch iets voor? Het komt voor dat de adviseur en de auditor in één auto naar een flexplek huren rotterdam bedrijf rijden voor een audit. Zeker bij kleine bedrijven is de scheiding tussen certificatie en advies heel dun, ook al is hij juridisch geregeld. De overheid mengt zich bewust niet in de problematiek. Het t?ezicht is, in het kader van de deregulering, aan de markt overgelaten. Het moet wel heel erg misgaan, wil er ingegrepen worden. Als de kwaliteit van de certificaten al te beroerd wordt, zal de markt wel reageren.

Benchmarking

Gerelateerde afbeelding

Zich vergelijken met and ren om te bepalen hoe men presteert is zo oud als de mensheid; in het bedrijfslev n spiegelt men zich bij voorkeur aan de beste uit de bedrijfstak en zet alles in he werk om die te evenaren. Business Process Re-engineering Begin jaren negentig dé trend; propageert stroomlijning van productie, nieuw is het uitbundige gebruik van informatietechnologie; kreeg een slechte naam doordat BPR leidde tot veel ontslagen en gedemotiveerd personeel. Competentiebeloning Reactie op de afschaffing van een strikte taakomschrijving; personeel moet breed inzetbaar zijn; naarmate werknemers meer competenties (combinatie van kennis, vaardigheden en gedrag) bezitten, zijn ze waardevoller; het bepalen en meten van competenties is bijna onbegonnen werk; veel bedrijven houden er weer snel mee op. Core Competence Reactie op herstructureringen en ‘noemermanagement’ (concentratie op het onderste deel van de breuk inkomsten/kosten); zet zich ook af tegen benchmarking en flexplek huren amsterdam stelt strategie op de eerste plaats; de eigen sterkte (kerncompetitie) is het uitgangspunt; veel wollige peptalk over ‘de toekomst naar je hand zetten’.
Cultuuromslag Verandering in ‘de manier waarop wij de dingen doen’; wordt vooral nagestreefd in de non-profit sector; Nederlanders spreken over ‘creëren’ of ‘stimuleren’ van een bepaalde cultuur; Amerikanen geloven in ‘cu/tura/ engineering’. Diversiteit Overgewaaid uit Amerika; werken met mannen en vrouwen uit verschillende culturen is niet lastig, maar verrijkend, en dus nastrevenswaardig; wie binnen dit beleid een Surinaamse lesbienne aanneemt, krijgt het drievoudig aantal bonuspunten. Downsizing Verhullend taalgebruik voor  flexplek huren rotterdam massaontslag; was begin jaren negentig in de Verenigde Staten een uitstekend middel om beurskoersen even op te pompen; leidde tot corporrate anorexia, heet daarom ook wel dumpsizing. Employability Wordt ook wel empty loyability (inhoudsloze loyaliteit) genoemd; betekent blijvende inzetbaarheid, te bereiken door permanente scholing; éducation permanente was vooral mooi, employability is een remedie voor het verdwijnen van ‘de baan voor het leven’.

De multidivisionele organisatie

Gerelateerde afbeelding

De multidivisionele organisatie De laatste fase wordt de multidivisionele organisatie genoemd. Direct onder de topleiding vindt een splitsing plaats naar product/markt-combinaties. Een andere mogelijkheid is een geografische indeling. De groei van deze organisaties vindt vooral plaats door middel van diversificatie, waardoor business units ontstaan. Naast zelfstandige organisatieonderdelen (divisies) bevinden zich in de top van de organisatie concerndiensten, die zich flexplek huren amsterdam bijvoorbeeld bezighouden met de concernstrategie en juridische en personeelszaken.
Kenmerken van een multidivisionele organisatie zijn: • structuur: gedecentraliseerde divisievorm met interne specialisatie; • personeelsbeoordeling: veel nadruk op winst en andere financiële criteria; • beheerssysteem: strategische en operationele besluitvorming is ten aanzien van product/markt-combinaties gedecentraliseerd; • strategiebepaling: sterk procesmatig opgezet. In de top vooral gericht op verdeling van middelen in het concern, toe- en uittreding in bedrijfstakken.
Greiner stelt dat in het groeiproces van organisaties een vijftal fasen is te onderscheiden. Keuning heeft in verband met verdergaande ontwikkelingen aan de vijf fasen van Greiner twee fasen toegevoegd (fase 6 en 7). Greiner Elke fase zelf wordt gekenmerkt door een geleidelijke ontwikkeling (evolutie). Deze geleidelijk verlopende fasen worden gekenmerkt door een bepaalde managementstijl, die typerend is voor de fase waarin de orga- managementstijl nisatie zich bevindt. Als een fase ten einde loopt, zal de organisatie geconfronteerd worden met een crisissituatie (revolutie). De organisatie heeft in deze situatie crisissituatie een probleem dat niet meer door geleidelijke ontwikkeling naar een oplossing kan worden flexplek huren rotterdam gebracht. In de organisatie zal daarom ook sprake zijn van een trendbreuk in de managementstijl. Greiner stelt dat bij het ontwikkelingsproces van organisaties meer sprake is van het overwinnen van interne crisissituaties dan van het overle- interne crisissituaties ven van veranderingen in de externe omgeving. In figuur 10.3 staan de fasen in de ontwikkeling van een organisatie schematisch weergegeven.

Bestuurlijke innovatieve organisatie

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Er worden twee vormen van innovatieve organisaties onderscheiden, te weten de uitvoerende innovatieve organisatie en de bestuurlijke inno
innovatieve organisatie adhocratievatieve organisatie. Van een uitvoerende innovatieve organisatie is sprake indien de bestuurlijke en uitvoerende werkzaamheden samensmelten tot één activiteit. In een bepaald type projectwerk zijn bijvoorbeeld ontwerp, planning en uitvoering niet van elkaar te scheiden.
Figuur 9.33 toont de brede ‘romp’ van de uitvoerende innovatieve organisatie. In deze romp zijn de strategische top, het middenniveau, de technische en ondersteunende staf en de uitvoerende kern opgenomen. In een bestuurlijke innovatieve organisatie wordt wel een onderscheid gemaakt tussen vergaderruimte huren amsterdam bestuurlijke en uitvoerende werkzaamheden. De uitvoerende kern wordt bij deze vorm afgesneden van de rest van de organisatie. De stippellijn in figuur 9.34 geeft de afgesneden uitvoerende kern aan.
De uitvoerende kern wordt afgesneden indien deze activiteiten het karakter van een machineorganisatie hebben en hierdoor innovaties in het
bestuurlijke deel in de weg zouden kunnen staan. De oplossing hiervoor is: • het opzetten van een afzonderlijke onderneming om de uitvoerende werkzaamheden in onder te brengen; of • het volledig afstoten of uitbesteden van de uitvoerende werkzaamheden.
Zoals al eerder aangegeven worden innovatieve organisaties aangetroffen in een complexe en dynamische omgeving. De strategie wordt ontwikkeld van ‘onderaf’ en wordt meer gevormd dan opgedragen door het vergaderruimte huren rotterdam management. Het grote voordeel van de innovatieve organisatie is dat het een effectieve organisatievorm is voor activiteiten waarin innovatie wordt vereist. Als nadeel kan worden genoemd dat deze effectiviteit ten koste kan gaan van de efficiency. Verder kunnen er problemen ontstaan door mogelijke onduidelijkheden.

Omspanningsvermogen

Gerelateerde afbeelding

Maak een duidelijke afspraak. Zorg ervoor dat duidelijkheid bestaat over de gehanteerde normen. Stel een tijdschema vast wanneer controle plaatsvindt ten aanzien van de voortgang van de taken. Begeleid de medewerker bij de uitvoering. Treed regelmatig op als mentor. Toon daarbij betrokkenheid zonder dat de betrokkene het idee heeft voortdurend toezicht te krijgen. Delegeer meer deeltaken naarmate de prestatie verbetert. Deeltaken die zijn teruggenomen kunnen opnieuw gedelegeerd worden naarmate de prestatie verbetert en de medewerker flexplek huren amsterdam meer zelfvertrouwen krijgt. Wanneer deeltaken opnieuw worden gedelegeerd, licht dan het belang ervan toe en benadruk de relatie met het werk dat eerder werd gedelegeerd.
deze structuur opereren de relatief zelfstandige eenheden in duidelijk afgebakende product/ marktsegmenten. De werknemers van deze eenheden dienen zelfstandig, zakelijk en als intrapreneurs ondernemers te denken en te handelen (zogeheten ‘intrapreneurs’). Het moederbedrijf zorgt voor de sturing en toewijzing van financiële en personele hulpbronnen.
Door delegatie worden taken met de daarbij behorende verantwoordelijkheden en bevoegdheden overgedragen aan lagere niveaus. Degene die de taken delegeert, behoudt daarbij de eindverantwoordelijkheid voor die taken. Om ervoor te zorgen dat de gedelegeerde taken naar behoren worden uitgevoerd zal aan degenen aan wie taken gedelegeerd zijn leiding moeten worden gegeven. De vraag hierbij is aan hoeveel ondergeschikten nu een leider effectief leiding kan geven. Dat aantal noemen we het omspanningsvermogen van de leider. Wanneer een leider omspanningsvermogen aan te veel ondergeschikten leiding geeft onstaat een situatie, waarbij er te weinig tijd is om de activiteiten af te stemmen flexplek huren rotterdam en om stil te staan bij de kwaliteit van de uitvoering van de activiteiten door zijn ondergeschikten. Een oplossing hiervoor kan het aanstellen van extra leiding zijn. Dan onstaat een nieuwe hiërarchische laag in de organisatie, waardoor de organisatiestructuur steiler wordt. Een groot omspanningsvermogen van de leiders heeft tot gevolg dat een plattere organisatiestructuur on- plattere organisatiestructuur staat. Een klein omspanningsvermogen van de leiders brengt een steile- steilere organisatiestructuur re organisatiestructuur mee.

De lange-termijnplanning

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Factoren die het resultaatgericht werken bevorderen zijn onder andere: 13 resultaatgericht werken het opstellen van een overzicht van relevante taken van de functie en het bekend maken van dit overzicht bij andere medewerkers; 2 het formuleren van concrete doelen ten aanzien van de relevante taken en het vaststellen van uiterste data dat iets klaar moet zijn (deadlines) voor het bereiken flexplek huren amsterdam van deze doelen; 3 het opstellen van een lange-termijnplanning; 4 het vertalen van de lange-termijnplanning in een maand-, week- en dagplan; 5 bekijken welke taken gedelegeerd kunnen worden; 6 afstand nemen van de dagelijkse werkzaamheden en nadenken over de gestelde doelen.
Twee belangrijke voorwaarden om resultaatgericht werken te bereiken zijn een evenwicht vinden tussen beheersbare en afhankelijke tijd en een goede verdeling maken van de werkzaamheden over een dag.
Binnen de beschikbare tijd moet een evenwicht aanwezig zijn tussen tijd die men zelf kan invullen (beheersbare tijd) en tijd die door anderen beheersbare tijd
wordt vastgesteld (afhankelijke tijd). Veel leidinggevende functionarissen zeggen geregeerd te worden door hun agenda, waardoor nauwelijks aan ‘eigen’ werkzaamheden toegekomen kan worden. Zo ontstaat een situatie die op termijn tot knelpunten aanleiding kan geven. Kritisch kijken naar tijdsverdeling is hierbij noodzakelijk.
Ä Figuur 8.19 Evenwicht tussen beheersbare en afhankelijke tijd
Een andere voorwaarde is het flexplek huren rotterdam besteden van aandacht aan de verdeling van de werkzaamheden gedurende een dag. Een persoon heeft de beschikking over een beperkte energievoorraad, die bovendien niet de hele dag constant is. Een verdeling van de werkzaamheden over de dag die aansluit bij het specifieke karakter van energievoorraad van een persoon is hierom gewenst.

Re-engineering

Gerelateerde afbeelding

Indien er sprake is van afwijkingen van de geplande norm dient er te worden ingegrepen. De bijsturing kan invloed hebben op: bijsturing • de doelstellingen: zijn de doelstellingen goed gekozen? • de strategie: zijn de juiste strategische keuzen gemaakt? • de planning: is de afstemming tussen mensen, middelen en benutting van tijd effectief en efficiënt geweest? • de structurering: is er voor de juiste organisatievorm gekozen? • het primaire proces: is er doelmatig gewerkt? • het secundaire proces: is de beschikbare informatie juist geïnterpreteerd?
Een groeiend aantal organisaties leeft met het besef dat procesbeheersing belangrijk is. Door middel van procesbeheersing kan een concurrentievoordeel behaald worden. Een benadering die flexplek huren amsterdam daarop aansluit is
Business Re-engineering of Business Process Re-engineering. De grond- Business Re-engineering legger van deze benadering is Michael Hammer, een Amerikaan en pro- BusinessProcessRe-engineering fessor in de computerwetenschappen (zie ook hoofdstuk 4).
Binnen deze benadering wordt het ondernemingsproces niet gezien als een stelsel van (apart) georganiseerde functies, maar als een verzameling van aan elkaar gerelateerde kernb edrijfsprocessen. Een kernbedrijfsproces is een groep van aan elkaar gekoppelde activiteiten, die waarde toevoegen voor de afnemer. Deze waardetoevoeging wordt gemeten aan de hand van vier maatstaven of een combinatie daartussen: kwaliteit, dienstverlening, kosten en cyclustijd. Afnemers vergelijken producten en/of diensten van verschillende organisaties op bovengenoemde maatstaven en maken vervolgens een keuze. In elke organisatie zijn zo’n vijf à acht kernbedrijfsprocessen te onderscheiden. Het zijn kernprocessen, omdat flexplek huren rotterdam door middel van deze processen een bepaalde concurrentiekracht wordt ontwikkeld. De kernbedrijfsprocessen dienen opgebouwd te zijn vanuit een afnemeroriëntatie.
Business Re-engineering is een benadering die bedrijfsprocessen als centraal punt kiest en waarbij gestreefd wordt scheidingen in een organisatie, die onstaan zijn door het instellen van functies en afdelingen, op te heffen.

Besluitvormingsprocessen

Gerelateerde afbeelding

Het voordeel van het toepassen van het model van de Six Thinking Hats is dat het: helpt om het denkproces te verduidelijken; leidt tot meer creatief denken; leidt tot een betere communicatie en besluitvorming.
Veel ondernemingen, waaronder een aantal multinationals, passen het model van De Bon o’s Six Thinking Hats succesvol toe.
De hiervoor geschetste besluitvormingsprocessen komen in de praktijk in hun meest zuivere vorm nauwelijks voor. Er zal vaak sprake zijn van situationeel bepaalde besluitvormingsprocessen. Zo’n besluitvormingsproces kan de ene keer het karaker hebben van een neo-rationeel besluitvormingsproces terwijl het in een andere situatie een open-eindbesluitvormingsproces kan zijn. Als werknemer is het echter van belang te weten op welke wijze beslissingen worden genomen in een organisatie, omdat je hierdoor in staat bent een eigen positie in een flexplek huren amsterdam besluitvormingsproces in te nemen.
7.5 Aspecten van besluitvorming
Binnen een organisatie worden voortdurend beslissingen genomen, die nodig zijn voor het besturen van de organisatie. Voor de continuïteit van organisaties is het noodzakelijk dat er met betrekking tot het nemen van beslissingen een hoge mate van slagvaardigheid en flexibiliteit wordt nagestreefd, om op de veranderingen die op de organisatie afkomen een zo goed mogelijk antwoord te formuleren. Organisaties zoeken dan ook naar wegen om het besluitvormingsproces zo efficiënt en effectief mogelijk te laten plaatsvinden. Daarom zal in de volgende paragrafen worden ingegaan op de volgende aspecten van besluitvorming: • creativiteit (zie ook paragraaf 6.5.2) • medezeggenschap • vergaderen • onderhandelen • macht (zie hiervoor paragraaf 6.3.2).
Binnen het besluitvormingsproces moet de creativiteit van mensen zo veel mogelijk benut worden, in welke fase van het besluitvormingspro- creativiteit ces men zich ook bevindt. Het meer of minder gebruik maken van de creativiteit van mensen kan een organisatie uiteindelijk een flexplek huren rotterdam concurrentievoordeel opleveren. In de praktijk wordt een veelzijdig instrumentarium toegepast om de creativiteit van mensen niet in de weg te staan of deze juist te stimuleren. Een instrument dat in vele organisaties toegepast wordt is brainstorming.

Gerelateerde afbeelding

Uit de media De creatieven overleven De westerse mens -en onderneming -denkt te kritisch, geeft nieuwe ideeën geen kans en weet zich dus niet te vernieuwen.
Edward de Bono vormt binnen de managementsliteratuur als grondlegger van het creativiteitsmanagement een school op zichzelf. Hij verdedigt de opvatting dat creativiteit moet worden aangeleerd en geoefend. Aangezien de menselijke geest overal ordening in tracht aan te brengen, ligt het niet voor de hand dat ze uit zichzelf een eenmaal bestaand patroon doorbreekt. Mensen moeten dan ook uitgedaagd worden om gevestigde denkschema’s te doorbreken, om relaties te leggen met niet voor de hand liggende terreinen(= lateraal denken). De Bono heeft dan ook enkele methodes ontwikkeld die daartoe drempelverlagend werken. Een daarvan is provocatie. De deelnemers worden geconfronteerd met een op het eerste gezicht absurde stelling: ‘Po-auto’s moeten vierkante wielen hebben’. In de groep aan wie hij deze stelling voorlegde, leidde dit tot meer dan twintig nieuwe ideeën over auto’s en wielen. De Bono’s ‘oermethode’ daartoe is de PMI. Hierbij wordt de deelnemers gevraagd achtereenvolgens een minuut na te denken over alleen positieve aspecten flexplek huren amsterdam van een idee (de P van plus), de negatieve (de M van min) en de vraagtekens (ik weet het niet, daar moet ik nog eens over nadenken: de 1 van interessant). Doordat de P-en 1-aspecten worden afgezonderd van de kritische Mis de kans groter dat deze overleven. En omdat de deelnemers slechts één minuut per aspect krijgen, hoeven ze ook geen perfecte afweging te maken.
In de boeken van De Bono komen veel figuurtjes voor. Dat heeft te maken met een ander uitgangspunt: dat denken niet alleen met woorden en met logische processen te maken heeft, maar ook met intuïtie en algemene patronen en indrukken ofwel de rechterkant van onze hersenen. Maar waarom zouden managers zich met creativiteit inlaten? Omdat het in de kennismaatschappij steeds meer gaat om inventieve concurrentiekracht. Ondernemingen moeten beter en creatiever gaan nadenken over de toegevoegde waarde die ze hun klanten kunnen bieden en waardoor hun producten en diensten zich kunnen onderscheiden van die van flexplek huren rotterdam andere producenten. De Bono spreekt hier over ‘geïntegreerde waarden’. De belangrijkste zijn: gemak • kwaliteit van het leven zelfbevestiging van individuen ontspanning.
Het gaat dus deels om ‘reële’ waarden, deels om veronderstelde, deels om door iedereen gedeelde waarden, deels om waarden van een beperkte groep. Bron: Economie & Bedrijf, 20ste jaargang nummer 18
3 Innovatie Nadat de ideeën zijn gescreend kunnen ze worden geïmplementeerd. Dat wil zeggen dat oplossingen in de vorm van nieuwe producten, diensten of werkwijzen in de praktijk worden gebracht en er dus sprake is van ‘innovatie’.

Het leiderschapsdiagram

Gerelateerde afbeelding

Blake en Mouton hebben op basis van het leiderschapsdiagram vijf verschillende leiderschapsstijlen ontwikkeld. a Stijl 1.1 (verschraald management). Deze stijl wordt gekenmerkt door verschraaldmanagement een zeer geringe aandacht voor zowel de groepstaak als de menselijke aspecten van het werk. b Stijl 9.1 (taakgericht of autoritair management). Dit is een zeer kantoor huren amsterdam productiegerichte stijl waar nauwelijks sprake is van aandacht voor de mens. Het betreft taakgericht leiderschap. c Stijl 1.9 (country club management). De stijl van de gezelligheidsvereni- country club management ging met veel aandacht voor het welzijn van de medewerker en nauwelijks aandacht voor de productie. d Stijl 5.5 (gulden middenweg). Met een in het diagram evenwichtige ver- gulden middenweg deelde aandacht voor zowel de productie als de mens. e Stijl 9.9 (teamgericht of democratisch management). Teamleiderschap, teamgerichtmanagement waarbij door kantoor huren schiphol middel van een goede sfeer en samenwerking binnen de groep een hoge efficiency wordt nagestreefd.
In de praktijk blijkt stijl 9.9 in een aantal gevallen de beste resultaten op te leveren met de minste ongewenste neveneffecten.
In figuur 6.6 worden de resultaten van de verschillende leidersschapsstijlen met elkaar vergeleken vanuit een aantal gezichtspunten. De waarde van het leiderschapsdiagram is dat het een projectie is van de wijze waarop de leidinggevende zijn taak kan uitvoeren. De meeste leidinggevenden hebben kantoor huren rottrerdam meerdere stijlen van leiding geven, waarbij één stijl op de voorgrond staat. Afhankelijk van de situatie waarin de leidinggevende zich bevindt, kiest hij bewust of onbewust voor een andere stijl.
William Reddin heeft aan het leiderschapdiagram van Blake en Mouton een derde dimensie toegevoegd die kantoor huren utrecht van invloed is op de leiderschapsstijl, namelijk effectiviteit.
De drie dimensies in het model van Reddin zijn: de aandacht voor de mensen 2 de aandacht voor de productie of taak 3 de effectiviteit