Besluitvormingsprocessen

Gerelateerde afbeelding

Het voordeel van het toepassen van het model van de Six Thinking Hats is dat het: helpt om het denkproces te verduidelijken; leidt tot meer creatief denken; leidt tot een betere communicatie en besluitvorming.
Veel ondernemingen, waaronder een aantal multinationals, passen het model van De Bon o’s Six Thinking Hats succesvol toe.
De hiervoor geschetste besluitvormingsprocessen komen in de praktijk in hun meest zuivere vorm nauwelijks voor. Er zal vaak sprake zijn van situationeel bepaalde besluitvormingsprocessen. Zo’n besluitvormingsproces kan de ene keer het karaker hebben van een neo-rationeel besluitvormingsproces terwijl het in een andere situatie een open-eindbesluitvormingsproces kan zijn. Als werknemer is het echter van belang te weten op welke wijze beslissingen worden genomen in een organisatie, omdat je hierdoor in staat bent een eigen positie in een flexplek huren amsterdam besluitvormingsproces in te nemen.
7.5 Aspecten van besluitvorming
Binnen een organisatie worden voortdurend beslissingen genomen, die nodig zijn voor het besturen van de organisatie. Voor de continuïteit van organisaties is het noodzakelijk dat er met betrekking tot het nemen van beslissingen een hoge mate van slagvaardigheid en flexibiliteit wordt nagestreefd, om op de veranderingen die op de organisatie afkomen een zo goed mogelijk antwoord te formuleren. Organisaties zoeken dan ook naar wegen om het besluitvormingsproces zo efficiënt en effectief mogelijk te laten plaatsvinden. Daarom zal in de volgende paragrafen worden ingegaan op de volgende aspecten van besluitvorming: • creativiteit (zie ook paragraaf 6.5.2) • medezeggenschap • vergaderen • onderhandelen • macht (zie hiervoor paragraaf 6.3.2).
Binnen het besluitvormingsproces moet de creativiteit van mensen zo veel mogelijk benut worden, in welke fase van het besluitvormingspro- creativiteit ces men zich ook bevindt. Het meer of minder gebruik maken van de creativiteit van mensen kan een organisatie uiteindelijk een flexplek huren rotterdam concurrentievoordeel opleveren. In de praktijk wordt een veelzijdig instrumentarium toegepast om de creativiteit van mensen niet in de weg te staan of deze juist te stimuleren. Een instrument dat in vele organisaties toegepast wordt is brainstorming.

Gerelateerde afbeelding

Uit de media De creatieven overleven De westerse mens -en onderneming -denkt te kritisch, geeft nieuwe ideeën geen kans en weet zich dus niet te vernieuwen.
Edward de Bono vormt binnen de managementsliteratuur als grondlegger van het creativiteitsmanagement een school op zichzelf. Hij verdedigt de opvatting dat creativiteit moet worden aangeleerd en geoefend. Aangezien de menselijke geest overal ordening in tracht aan te brengen, ligt het niet voor de hand dat ze uit zichzelf een eenmaal bestaand patroon doorbreekt. Mensen moeten dan ook uitgedaagd worden om gevestigde denkschema’s te doorbreken, om relaties te leggen met niet voor de hand liggende terreinen(= lateraal denken). De Bono heeft dan ook enkele methodes ontwikkeld die daartoe drempelverlagend werken. Een daarvan is provocatie. De deelnemers worden geconfronteerd met een op het eerste gezicht absurde stelling: ‘Po-auto’s moeten vierkante wielen hebben’. In de groep aan wie hij deze stelling voorlegde, leidde dit tot meer dan twintig nieuwe ideeën over auto’s en wielen. De Bono’s ‘oermethode’ daartoe is de PMI. Hierbij wordt de deelnemers gevraagd achtereenvolgens een minuut na te denken over alleen positieve aspecten flexplek huren amsterdam van een idee (de P van plus), de negatieve (de M van min) en de vraagtekens (ik weet het niet, daar moet ik nog eens over nadenken: de 1 van interessant). Doordat de P-en 1-aspecten worden afgezonderd van de kritische Mis de kans groter dat deze overleven. En omdat de deelnemers slechts één minuut per aspect krijgen, hoeven ze ook geen perfecte afweging te maken.
In de boeken van De Bono komen veel figuurtjes voor. Dat heeft te maken met een ander uitgangspunt: dat denken niet alleen met woorden en met logische processen te maken heeft, maar ook met intuïtie en algemene patronen en indrukken ofwel de rechterkant van onze hersenen. Maar waarom zouden managers zich met creativiteit inlaten? Omdat het in de kennismaatschappij steeds meer gaat om inventieve concurrentiekracht. Ondernemingen moeten beter en creatiever gaan nadenken over de toegevoegde waarde die ze hun klanten kunnen bieden en waardoor hun producten en diensten zich kunnen onderscheiden van die van flexplek huren rotterdam andere producenten. De Bono spreekt hier over ‘geïntegreerde waarden’. De belangrijkste zijn: gemak • kwaliteit van het leven zelfbevestiging van individuen ontspanning.
Het gaat dus deels om ‘reële’ waarden, deels om veronderstelde, deels om door iedereen gedeelde waarden, deels om waarden van een beperkte groep. Bron: Economie & Bedrijf, 20ste jaargang nummer 18
3 Innovatie Nadat de ideeën zijn gescreend kunnen ze worden geïmplementeerd. Dat wil zeggen dat oplossingen in de vorm van nieuwe producten, diensten of werkwijzen in de praktijk worden gebracht en er dus sprake is van ‘innovatie’.

Het leiderschapsdiagram

Gerelateerde afbeelding

Blake en Mouton hebben op basis van het leiderschapsdiagram vijf verschillende leiderschapsstijlen ontwikkeld. a Stijl 1.1 (verschraald management). Deze stijl wordt gekenmerkt door verschraaldmanagement een zeer geringe aandacht voor zowel de groepstaak als de menselijke aspecten van het werk. b Stijl 9.1 (taakgericht of autoritair management). Dit is een zeer kantoor huren amsterdam productiegerichte stijl waar nauwelijks sprake is van aandacht voor de mens. Het betreft taakgericht leiderschap. c Stijl 1.9 (country club management). De stijl van de gezelligheidsvereni- country club management ging met veel aandacht voor het welzijn van de medewerker en nauwelijks aandacht voor de productie. d Stijl 5.5 (gulden middenweg). Met een in het diagram evenwichtige ver- gulden middenweg deelde aandacht voor zowel de productie als de mens. e Stijl 9.9 (teamgericht of democratisch management). Teamleiderschap, teamgerichtmanagement waarbij door kantoor huren schiphol middel van een goede sfeer en samenwerking binnen de groep een hoge efficiency wordt nagestreefd.
In de praktijk blijkt stijl 9.9 in een aantal gevallen de beste resultaten op te leveren met de minste ongewenste neveneffecten.
In figuur 6.6 worden de resultaten van de verschillende leidersschapsstijlen met elkaar vergeleken vanuit een aantal gezichtspunten. De waarde van het leiderschapsdiagram is dat het een projectie is van de wijze waarop de leidinggevende zijn taak kan uitvoeren. De meeste leidinggevenden hebben kantoor huren rottrerdam meerdere stijlen van leiding geven, waarbij één stijl op de voorgrond staat. Afhankelijk van de situatie waarin de leidinggevende zich bevindt, kiest hij bewust of onbewust voor een andere stijl.
William Reddin heeft aan het leiderschapdiagram van Blake en Mouton een derde dimensie toegevoegd die kantoor huren utrecht van invloed is op de leiderschapsstijl, namelijk effectiviteit.
De drie dimensies in het model van Reddin zijn: de aandacht voor de mensen 2 de aandacht voor de productie of taak 3 de effectiviteit

Outplacementactiviteiten

Gerelateerde afbeelding

De meeste organisaties kiezen ervoor om de outplacementactiviteiten uit te besteden aan een bureau. De redenen voor uitbesteding moeten gezocht worden in het vermij- uitbesteding den van belangenconflicten (de werkgever is in deze situatie werkgever en adviseur) en het ontbreken van kennis over sollicitatietechnieken en de arbeidsmarkt. Ook beschikken de meeste organisaties niet over een goed opgezet informatie- en contactennetwerk. Aan outplacement zijn natuurlijk ook kosten verbonden. In het kader Cijfers & Trends is een aantal kostensoorten opgesomd, die in beschouwing genomen moeten worden bij de afweging of men wel of niet van outplacement gebruik wil maken. Cijfers & Trends Belangrijke kostensoorten bij outplacement-beslissing 16
Kosten bij outplacement Kosten bij ontslag zonder outplacement
vergoeding outplacementadviseur salariskosten gedurende ontslagaanvraag en opzegtermijn doorbetaling salaris tijdens ontslag langere termijn voor het verlenen van de ontslagvergunning als gevolg van protest van de werknemer aanvraag-en opzegtermijn, totdat risico van een juridische ontslagprocedure de kandidaat een nieuwe werkkring en de daarmee gepaarde kosten heeft gevonden kosten als gevolg van: daling motivatie werknemer daling maatschappelijk imago
Ten slotte zal een organisatie, wanneer gebruik wordt gemaakt van de diensten van een extern bureau, een keuze moeten maken uit het aanbod van bureaus. Voor een goed onderbouwde keuze van een kantoor huren hoofddorp outplacementbureau onderscheidt Raadgevend Bureau Claessens (1988) een vijftal criteria: • integriteit (onder andere hoe is de reputatie van het bureau?); • continuïteit (onder andere hoe lang bestaat het bureau en hoeveel fulltime medewerkers zijn er in dienst?); • professionaliteit (onder andere hoeveel opdrachten heeft het bureau in de sector en op het niveau waarvoor de organisatie belangstelling heeft?); • methoden (onder andere wat wordt aangevoerd als theoretische basis voor deskundigheid en welke methoden en technieken worden door het bureau gehanteerd?); • faciliteiten (onder andere hoe is de bereikbaarheid, beschikbaarheid secretariaat?).
In het volgende hoofdstuk zal worden ingegaan op de bestuurders van organisaties namelijk het management.

Veelzijdig instrumentarium

Gerelateerde afbeelding

De verschillen tussen de vele systemen van beloning komen erop neer dat er enerzijds verschillende mensbeelden achter verscholen zitten en anderzijds verschillend gedacht wordt over de manier waarop de productie geregeld dient te worden en hoe een organisatie in stand kan worden gehouden. Om meer structuur in deze problematiek te brengen is het goed stil te staan bij de twee basisfactoren die de beloning beïnvloeden: • het werk dat de persoon doet (de functie) • de wijze waarop het persoon het werk doet (de prestatie).
Het eerste punt heeft te maken met de functiewaardering, het tweede met de vaststelling van de beloning.
Bij functiewaardering gaat het erom te komen tot gerechtvaardigde loonverhoudingen. Om dit te bereiken zal een analyse, beschrijving en gradering van functies binnen organisaties moeten plaatsvinden. Het resultaat is dat een methodiek ontstaat die tot objectievere salarisvaststelling leidt (een functiewaarderingssysteem). Behalve voor een systematische vaststelling en motivering van beloningsverhoudingen kan functiewaardering gebruikt worden voor personeelsbeoordeling, loopbaanplanning, werving en selectie en het (her)structureren van een organisatie. Het uitgangspunt van het functiewaarderingssysteem is de wijze waarop de organisatie en de functies daarbinnen behoort te zijn ingericht, gegeven de organisatiedoelstelling. De ondernemingsdoelstelling en de daarvan afgeleide doelstellingen (zoals sector- en afdelingsdoelstellingen) vormen het raamwerk waarin de functies flexplek eindhoven moeten passen. Bovendien dient het functiewaarderingssysteem flexibiliteit in zich te dragen om de aanpassingen die door de markt en marktomgeving worden gevraagd mogelijk te maken. Daarom moet de organisatie het systeem zeer ‘up to date’ houden.
In de praktijk is een veelzijdig instrumentarium van functiewaarderingsmethoden ontwikkeld, waarvan de bekendste vier methoden behandeld worden.3
Rangschikkingsmethode In deze methode wordt een aantal hoofdfuncties onderscheiden. Van deze hoofdfuncties is het salaris bekend. De andere functies worden vervolgens aan de hand van deze hoofdfuncties gerangschikt en gehonoreerd. Deze functies worden dus als het ware vergeleken en gewogen aan de hand van de hoofdfµncties en daarna in de rangorde ingepast.

Eenheid van commando

Gerelateerde afbeelding

Eenheid van commando was voor Fayol het belangrijkste principe. Iedere werknemer heeft slechts één (directe) baas boven zich. Dit principe was tot dan toe het enige structureringsprincipe; het is ontstaan in het leger, waar het nog steeds het heersende principe is. Hiermee staat Fayol met zijn opvattingen dus haaks op die van Taylor, die met zijn functionele organisatie de eenheid van bevel doorbrak. De betekenis van Fayol ligt vooral in zijn opvattingen over het universele karakter van management en zijn ijver voor het doceren van maken. Terwijl Taylor zich vooral op productiebedrijven richtte en Fayol op management in het algemeen, heeft Max Weber (1864-1920) zich bezigge- Max Weber houden met overheidsorganisaties en grote bedrijven vanuit een socio- sociologische invalshoek logische invalshoek. Grote organisaties hadden volgens Weber in zijn tijd de volgende kenmerken: • een sterke doorgevoerde taakverdeling; • hiërarchische bevelstructuur; • nauwkeurig afgebakende bevoegdheden en verantwoordelijkheden; • onpersoonlijke relaties tussen functionarissen (de functie is belangrijker dan de persoon); • werving op basis van bekwaamheden en kennis in plaats van vriendjespolitiek en kruiwagens; • bevordering en beloning op basis van objectieve criteria en procedures; • uitvoering van werkzaamheden flexplek eindhoven volgens vaste routineregels; • alle gegevens worden in schriftelijke stukken vastgelegd, zodat op alles controle mogelijk is; • de macht van functionarissen, ook hogere, is aan restricties gebonden.
Weber stelde dat indien een organisatie volgens de hiervoor genoemde kenmerken functioneerde er sprake is van een ideale bureaucratie. Een ideale bureaucratie organisatievorm die, volgens hem, het meest doelmatig is. Dit komt omdat ieder mens in een dergelijke organisatie rationeel functioneert en een radertje in een goed geoliede machine is.

Scientific Management

Gerelateerde afbeelding

In deze situatie ontstond een behoefte aan een meer gestructureerde en systematische aanpak. Wie dit inzag en er iets aan wilde doen was de ingenieur Frederick Winslow Taylor ( 1856-1915), die met zijn publicaties en lezingen de grondlegger werd van wat later het Scientific Management wordt genoemd. Frederick Taylor bood voor het eerst een systematische, samenhangende bedrijfskundige benadering voor de wijze waarop de productie georganiseerd zou moeten worden. Een bedrijfsleider moet zich niet opstellen als slavendrijver maar een bredere visie hebben op zijn taak in de organisatie die bestaat uit plannen, coördineren, toezicht uitoefenen en het controleren van resultaten.
Enkele hoofdpunten uit zijn ontwikkelde theorie over het bestuur en beheer van organisaties (Scientific Management) zijn: ScientificManagement Een wetenschappelijke analyse van de werkzaamheden en het uitvoeren van bewegingsstudies. (De resultaten hiervan kunnen leiden tot stan- bewegingsstudies daardisatie en normalisatie van het productieproces en de hierin te gebruiken machines en materialen.) 2 Een vergaande taakverdeling en training van de arbeiders, waarbij elke handeling en beweging precies was voorgeschreven; hierdoor krijgt de arbeider een hoge routine, waardoor weer hogere productienormen gehaald vergaderruimte eindhoven kunnen worden. 3 Een hechte en vriendschappelijke samenwerking tussen leiding en arbeiders. 4 De bedrijfsleiders zijn verantwoordelijk voor het analyseren van en het zoeken naar werkmethoden en het scheppen van productievoorwaarden; voorheen werd dit naar de uitvoering geschoven. s De juiste man op de juiste plaats door zorgvuldige selectie. 6 Het invoeren van prestatiebeloning met als doel te komen tot lagere productiekosten.
Verder stond hij een arbeidsverdeling voor van de leiding van de productieafdeling of werkplaats over acht functies, die elk door een aparte functionaris uitgevoerd moesten worden: • tijd en kosten • werkinstructies

Samenwerking

Gerelateerde afbeelding

Samenwerkingsverbanden tussen niet-concurrenten
Verschillende niet met elkaar concurrerende organisaties bundelen hun krachten door het aangaan van een samenwerkingsverband. In dit kader willen we aandacht besteden aan de volgende drie vormen: • samenwerking in de detailhandel • publiek-private samenwerking (pps) • uitbesteden
Samenwerking in de detailhandel De afgelopen jaren zijn grootwinkelbedrijven en franchiseketens sterk opgerukt ten koste van kleine ondernemingen.
Kleine ondernemers die op lange termijn willen overleven zullen zich moeten aansluiten bij een inkoopcombinatie, een vrijwillig filiaalbedrijf of een franchiseorganisatie. Hiermee hebben ze de mogelijkheid voordelen van grootschaligheid te combineren met voordelen van kleinschaligheid, zoals lagere inkoopkosten (grootschaligheid) met klantgerichtheid (kleinschaligheid). Een dergelijk samenwerkingsverband zal echter altijd betekenen dat een deel van de zelfstandigheid moet worden ingeleverd. Hoeveel is afhankelijk van de gekozen samenwerkingvorm. In de hierna te flexplek eindhoven bespreken samenwerkingsvormen zal dit deel het grootst zijn bij een franchiseorganisatie en het kleinst bij een inkoopcombinatie.
Een inkoopcombinatie is van oudsher een organisatie waarbij detaillis- inkoopcombinatie ten uit een zelfde branche zich hebben aangesloten om door samenbundeling een aantal voordelen te verkrijgen. De samenwerking bij een inkoopcombinatie heeft vooral betrekking op de mogelijkheid van het gebruik van een full-service pakket door de detaillist. full-service pakket Dit full-service pakket kan betrekking hebben op onder meer gezamenlijke marketing- en reclamecampagnes, en advisering op het gebied van inkoop, verkoop, winkelinrichting, automatisering en administratie. Daarnaast krijgt de ondernemer inkoopkortingen en worden hem financierings- en betalingsregelingen aangeboden.

Strategieën per marketinginstrument

Gerelateerde afbeelding
Bij portefeuillemanagement worden de volgende fasen onderscheiden: 1 het in de matrix weergeven van de portefeuille van activiteiten; 2 het analyseren van de portefeuille. Hierbij wordt gekeken naar de evenwichtige opbouw van de portefeuille, het toekomstbeeld en de vraag of de verschillende activiteiten SBU ‘s) nu en in de toekomst te financieren zijn; 3 keuze van een strategie voor de s B u. Naar aanleiding van de analyse zal een keuze moeten worden gemaakt voor de gewenste ontwikkeling van SBU ’s binnen de portefeuille (zie figuur 2.14).
Succesvol toepassen van de portefeuille-analysetechniek stelt specieke eisen aan de organisatie en het management. Hierop zal vervolgens worden ingegaan.
.ä. Figuur 2.14 Gewenste ontwikkeling van SBU’s in de portefeuille
Organisatie In de praktijk zien we dat een business niet altijd geheel
Concurrent 2 f 50 miljoen
samenvalt met een organisatorische eenheid, zoals een divisie of een af- organisatorische eenheid deling. De informatievoorziening en managementrapportage zijn echter wel afgestemd op de organisatorische eenheid. Het probleem is dan ook vaak dat het moeilijk is om strategische informatie te krijgen die alleen betrekking heeft op een bepaalde business. Daar waar een business binnen vergaderruimte eindhoven bijvoorbeeld meer dan een organisatorische eenheid valt, is de verantwoordelijkheid voor de business ook verdeeld. Dat is een belangrijke reden om businesses zo veel mogelijk in één organisatorische eenheid onder te brengen. Daarnaast zal de financiële rapportage moeten worden afgestemd op individuele ssu’s. Een ander belangrijk probleem is de (tijdige) beschikbaarheid en de actualiteit van informatie voor het kunnen uitvoeren van de portfolioanalyse. Vaak is er sprake van een onvoldoende aansluiting van verschillende informtiesystemen waardoor veel informatie opnieuw in systemen moet worden ingebracht met het gevaar van fouten.
Management Een ander probleem van portefeuillemanagement heeft te maken met bevoegdheden en verantwoordelijkheden van Business Unit Managers. Een manager van een ssu met een cash-cow-business zal niet snel bereid zijn om zijn cash flow te investeren in businesses die buiten zijn verantwoordelijkheid liggen. Een manager van een questionmark-business heeft dit geld hard nodig en zal bij de concernleiding aandringen op overdracht van geld.

Een integratie van functies

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Orders kunnen vanaf elke plaats en op elk moment direct worden geplaatst bij een producent. Hetzelfde geldt voor het boeken van een vliegreis. Verder kunnen organisaties snel toegang krijgen tot informatie door het beschikbaar komen van elektronische databanken. Door uitbreiding van communicatienetwerken kan relevante informatie in de gewenste vorm, op de het juiste moment en op de juiste plaats beschikbaar worden gesteld. Er kunnen drie vormen van integratie worden onderscheiden: Binnen de organisatie In een organisatie kunnen verschillende afdelingen met elkaar communiceren en informatie uitwisselen doordat ze zijn aangesloten op een lokaal communicatienetwerk. 2 Tussen organisaties In dit geval zijn afdelingen van verschillende organisaties elektronisch met elkaar verbonden. Bijvoorbeeld de inkoopafdeling van de klant is elektronisch verbonden met de verzendafdeling van de leverancier. 3 Elektronische markten Bij deze vorm van elektronische integratie is er sprake van een coördinatie tussen organisaties die gekenmerkt wordt door een open-marktsituatie. Reisbureaus kunnen bijvoorbeeld elektronisch de goedkoopste vlucht naar een bestemming zoeken en een transactie afsluiten bij alle flexplek eindhoven luchtvaartmaatschappijen. Iedereen met een computer kan een adres krijgen in het elektronische werelddorp Internet. Miljoenen in de hele wereld wisselen onbelemmerd kennis uit, zoeken in databanken en sturen elkaar beeld, geluid en tekst op. Internet is de afgelopen jaren de internationale ‘elektronische supersnelweg’ geworden die alle openbare informatie voor iedereen toegankelijk maakt.
Veel bedrijven storten zich op deze informatiemarkt. Enkele toepassingen voor de afnemer zijn: e-mail faciliteiten, spelletjes, boodschappen doen, het laatste nieuws lezen, abonnementen op tijdschriften, beleggingsadviezen inwinnen of deelname aan ‘elektronische’ forums waarbij er gediscussieerd wordt met andere abonnees van Internet. Internet zal naar verwachting onstuimig blijven groeien en zal net zo gewoon worden als een tv in ieder huis. De kosten van Internet bestaan uit de toegangskosten en de telefoonkosten.