Beste stijl is situatiegebonden

Gerelateerde afbeelding
Er bestaat niet iets dergelijks als de ‘beste stijl’ om met conflicten om te gaan. Een en ander is onder meer afhankelijk van de rollen die men in het (beroeps)leven vervult. Projectleiders, mensen die veelal als vernieuwers op moeten treden, zullen over het algemeen gebaat zijn met een exploratieve stijl en mensen die vaak de voorzittershamer hanteren zullen met een meer compromiszoekende rol beter uit de voeten kunnen. Bovendien zullen de meeste mensen als stijl een meer gemengde vorm hebben dan de hiervoor in schema genoemde typen. Hetzelfde geldt voor organisaties. Lang niet alle organisaties hebben een zo sterk uitgesproken stijl van omgaan met conflicten. De meeste organisaties zullen ook een mengvorm van deze stijlen bezitten. Het belang van een organisatie om zicht te krijgen op de stijl van conflicthantering ligt in het feit dat ze daar dan de mogelijkheden van kan uitbuiten. Vervolgens kan ze aangeven welke stijlverruiming bevorderlijk zou zijn voor het functioneren van de organisatie.
Organisatie, stijl van leidinggeven en (beïnvloeding van) organisatiecultuur
Organisatiecultuur is op te vatten als de gemeenschappelijke verstandhouding van de leden van een organisatie over hoe het in hun organisatie dagelijks toegaat. Het betreft daarmee het geheel van geschreven en ongeschreven regels dat het sociale verkeer tussen de medewerkers van de organisatie, alsook het verkeer met klanten, leveranciers en andere partijen in de externe omgeving kanaliseert en vormgeeft. Organisatiecultuur komt onder meer tot uiting in huisstijl, logo’s, bedrijfsauto’s, uniformen, gebouwen, portretten, mythen en verhalen, tradities rond koffiedrinken, jubilea, taalgebruik, wijze van vergaderen en vaste plaatsen. Dit zijn allemaal uitingsvormen van cultuur. In essentie gaat het echter niet om de uitingsvormen op zich, maar allereerst om de betekenis die organisatieleden hieraan toekennen. De uitingsvormen van cultuur in symbolen, helden en rituelen verwijzen naar en zijn geworteld in dieperliggende waarden en grondbeginselen, die daarmee ook het hart van de organisatiecultuur vormen. Deze kunnen (zeer) ‘sterk’ aanwezig zijn en dan bij veel organisatieleden en ongeveer op dezelfde manier voorkomen. Er kan echter ook sprake zijn van niet met elkaar overeenkomende en zelfs strijdige waardepatronen: dan is er een ‘zwakke’ cultuur. Dit komt bijvoorbeeld voor daar waar verschillende subculturen (in en tussen afdelingen) met elkaar strijden.
Culturele betekenis en bedrijfsruimte eindhoven uitingsvorm: structuur In een bedrijf waar vrouwen gewoonlijk stoppen met werken nadat ze een kind hebben gekregen, vertelt een vrouw haar chef dat ze zwanger is. Zonder dat er sprake is geweest of de vrouw het bedrijf verlaat, polst de chef alvast een andere werkneemster of ze belangstelling heeft voor de vacature die, naar de chef verwacht, zal ontstaan. ‘Moederschap’ wordt in de culturele betekenis die er in dit bedrijf aan gegeven wordt gekoppeld aan ‘geen betaalde arbeid verrichten’. De chef baseert, alsof het om een situatie zonder alternatieven gaat, zijn handelen op deze culturele betekenis. Bron: M&O, januari 1995 En inderdaad de vrouw neemt haar ontslag, ook als ze liever had willen blijven werken. Blijven werken is namelijk niet mogelijk, omdat er in haar functie geen mogelijkheden zijn om parttime te werken; en al zou ze fulltime willen blijven werken, dan zou op de tweeploegendienst geen geschikte kinderopvang kunnen worden afgestemd. De structuur is dus in overeenstemming met de culturele betekenis die andere opties uitsluit, zoals werken naast het verzorgen van kinderen. De vrouw bevestigt met haar beslissing de heersende culturele betekenis.